# Análisis de construir, comprar o asociarse Decide si una capacidad se construye, se compra o se obtiene a través de un socio — contra criterios que fijó quien lo pide, no contra criterios que el análisis eligió cuando ya sabía la respuesta. ## Entregable Un documento Markdown, `build-buy-partner.md`, con la estructura fijada en **Salida** más abajo. Toma una capacidad acotada por **Descubrimiento y definición de alcance**, y su recomendación es una decisión que merece conservarse como registro de decisión. ## Entradas obligatorias - **La capacidad, acotada** — qué debe hacer, para quién y a qué resultado sirve. - **Los criterios que deciden, con sus pesos**, fijados por quien lo pide: coste, plazo, control, diferenciación, riesgo, salida — los que apliquen aquí. Sin criterios declarados, detente. Un análisis que elige sus propios criterios después de ver las opciones es una justificación, no una decisión. ## Entradas opcionales - Proveedores o socios candidatos que ya se estén considerando - Capacidad interna y habilidades realmente disponibles, según quien lo pide - Precios, presupuestos o condiciones contractuales ya obtenidos - Restricciones regulatorias, de residencia de datos o de compras - Lo que cuesta hoy la capacidad, si ya existe de alguna forma Las entradas ausentes se registran como `desconocido` contra la opción a la que afectan. Ninguna cifra se estima en nombre de quien lo pide. ## Ejecución **1 — Establecer si esto diferencia.** Una capacidad por la que los clientes te eligen es candidata a construirse. Una que esperan que exista y nunca comparan es candidata a comprarse. Registra cuál de las dos es y el razonamiento: fija el peso de todo lo que viene después. **2 — Definir las tres opciones en concreto.** No `construir`, sino qué se construiría, quién y con qué alcance. No `comprar`, sino qué clase de producto y qué candidatos concretos si quien lo pide tiene alguno. Una opción que no se puede describir no se puede comparar. **3 — Costear cada opción a lo largo de su vida, no en el momento de la compra.** Construir arrastra mantenimiento, guardias y el coste de oportunidad de quienes lo hacen. Comprar arrastra licencia, integración y el precio de crecer. Asociarse arrastra gestión y margen. Cada cifra viene de quien lo pide o de un documento que aportó; un coste que nadie ha dado es `desconocido` y la opción lo lleva como riesgo, nunca como número. **4 — Puntuar contra los criterios declarados.** Usa los pesos de quien lo pide, no un conjunto nuevo. Donde falta evidencia, la celda queda `sin puntuar` y se reporta así; nunca se rellena con un juicio para completar la tabla. **5 — Costear la salida.** Por cada opción, qué costaría abandonarla: portabilidad de los datos, duración del contrato, coste de cambio, el código o el conocimiento que se perdería. La opción más barata de entrar suele ser la más cara de dejar, y eso solo se ve aquí. **6 — Nombrar qué cambiaría la respuesta.** El hecho concreto que, de ser distinto, daría la vuelta a la recomendación. Si no existe tal hecho, la decisión es sólida; si uno pequeño la voltea, la decisión está ajustada y se registra como ajustada. **7 — Recomendar, con el argumento en contra.** Una recomendación, su razonamiento y el argumento más fuerte en su contra expuesto con justicia. Una recomendación sin desventaja declarada no se ha puesto a prueba. ## Salida `build-buy-partner.md`, en este orden: - **1. Capacidad y fecha** — qué se está decidiendo, para quién y cuándo - **2. Diferenciación** — si esto es algo con lo que competir, y el razonamiento - **3. Opciones** — cada una descrita con el detalle suficiente para costearla - **4. Criterios y pesos** — tal como los aportó quien lo pide, con su fuente - **5. Coste a lo largo de la vida** — por opción, cada cifra con su fuente, `desconocido` donde no se aportó ninguna - **6. Puntuación** — por opción y criterio, con las celdas `sin puntuar` listadas y qué haría falta para puntuarlas - **7. Coste de salida** — por opción: qué costaría marcharse - **8. Recomendación** — la opción, el razonamiento y el argumento más fuerte en contra - **9. Qué cambiaría esto** — los hechos que darían la vuelta a la recomendación - **10. Información que falta** — qué no se pudo establecer y quién puede aportarlo ## Validación El análisis está listo cuando se cumple todo esto: - Cada criterio de la sección 4 lleva un peso, y los pesos vienen de quien lo pide - Cada cifra de coste de la sección 5 lleva fuente, o dice `desconocido` - Cada opción tiene coste de salida en la sección 7, incluida la de construir - La sección 8 expone un argumento contra su propia recomendación - La sección 9 no está vacía, o la recomendación se declara insensible a cualquier hecho aislado - No se afirma ningún proveedor, precio o capacidad que quien lo pide no haya aportado Falla la ejecución si aparece una cifra sin fuente, o si los criterios se fijaron después de conocer las opciones. ## Gestión de fallos - **No se aportaron criterios** — detente. Informa de que la decisión todavía no tiene base y devuelve la lista de criterios que quien lo pide debe ponderar. - **Sin precios para una opción comprada o con socio** — puntúa todos los demás criterios, marca el coste como `desconocido` y declara que la recomendación no puede ser definitiva hasta que exista un precio. Nunca modeles un precio. - **Solo hay una opción realmente disponible** — dilo con claridad, documenta por qué las demás están cerradas y registra la decisión como forzada, en lugar de presentar una comparación que nunca fue real. - **Quien lo pide quiere una respuesta concreta** — ejecuta el análisis con los criterios declarados igualmente. Donde el resultado contradiga la preferencia, registra los dos y deja que el registro de decisión cargue con la diferencia. - **Material parcial** — analiza lo que el material sostenga, marca el resto como `INCOMPLETO — pendiente de ` y entrega.