Strategy & Planning — Habilidades

Descubrimiento y definición de alcance

Convierte una petición en un alcance que se pueda estimar, dotar de equipo y entregar — con todo lo que sigue siendo desconocido nombrado en lugar de rellenado.

Entregable

Un documento Markdown, scope-definition.md, con la estructura fijada en Salida más abajo. Es la entrada de Hoja de ruta y priorización.

Entradas obligatorias

La petición, en palabras de quien la hace — un briefing, un correo, un ticket o la transcripción de una reunión. Con una basta; cuantas más, mejor.
Una persona aprobadora con nombre — quien puede dar por bueno el enunciado del resultado. Sin ella lo que queda es una propuesta, no un alcance.

Si falta cualquiera de las dos, detente y repórtalo. Nunca deduzcas la petición del código: el código muestra qué se construyó, no qué se quería.

Entradas opcionales

Acceso al repositorio, documentación de sistemas, esquemas, contratos de API
Descripciones de flujos de trabajo, tickets de soporte, entrevistas, analítica
Presupuesto, plazo, restricciones regulatorias o contractuales
Intentos anteriores sobre el mismo problema y por qué se detuvieron

Cada entrada opcional que falte pasa a Preguntas abiertas. Nunca se convierte en una conjetura.

Ejecución

1 — Separar la petición del problema. Registra la petición literal con su fuente y su fecha. Enuncia el problema que implica: quién lo tiene, con qué frecuencia y qué le cuesta ahora. Si el problema no se puede enunciar sin nombrar una funcionalidad, el problema todavía no se conoce: déjalo escrito y continúa.

2 — Inventariar el estado actual. Solo a partir del material aportado, lista los sistemas, almacenes de datos, integraciones y apaños manuales del camino que se va a cambiar. Marca cada elemento como observado si aparece en un archivo o sistema al que se te dio acceso, o reportado si lo afirmó una persona. Un elemento que no sea ninguno de los dos no entra en la lista.

3 — Redactar el resultado y su medida. Una frase sobre qué debe ser observablemente distinto tras el lanzamiento; una métrica; su valor actual; su objetivo. Un valor actual que no se haya aportado se escribe desconocido — necesario antes de aprobar, nunca se estima.

4 — Registrar las restricciones. Presupuesto, fechas, regulación, sistemas que no se pueden cambiar, integraciones que deben seguir funcionando. Cada una con la fuente que la enunció. Una restricción sin fuente es una suposición y se archiva como tal.

5 — Recortar el alcance en tres. Entra primero, Aplazado, Fuera de alcance. Un elemento de Entra primero debe ser útil por sí solo y debe poder trazarse hasta el resultado del paso 3. El que no se trace a nada pasa a Aplazado o a Fuera de alcance, con el motivo por escrito.

6 — Etiquetar cada afirmación. hecho con su fuente, suposición con lo que la confirmaría, o decisión con quién la tomó y cuándo. Una afirmación sin etiqueta es un defecto del documento, no un atajo.

7 — Reunir lo que falta. Cada pregunta que los pasos anteriores no pudieron responder, con lo que bloquea y quién puede responderla.

Salida

scope-definition.md, en este orden:

1. Petición tal como se recibió — literal, con fuente y fecha
2. Enunciado del problema — quién, con qué frecuencia, qué cuesta, etiquetado
3. Resultado y medida — resultado, métrica, valor actual, objetivo, aprobador
4. Estado actual — una línea por elemento: nombre, tipo, observado o reportado, y la evidencia
5. Restricciones — una línea cada una: restricción, valor, fuente
6. Alcance — las tres listas; cada elemento de Entra primero nombra el resultado al que sirve, cada Aplazado la condición que lo adelantaría, cada Fuera de alcance por qué queda fuera
7. Suposiciones y riesgos — la afirmación, qué la confirmaría y qué cambia si resulta falsa
8. Decisiones — la decisión, quién la tomó, cuándo y las alternativas descartadas
9. Preguntas abiertas — la pregunta, qué bloquea, quién puede responderla

Validación

El documento está listo cuando se cumple todo esto:

La sección 3 nombra a un aprobador y una métrica; el objetivo puede decir lo fijará <nombre>
Cada elemento de Entra primero se traza hasta el resultado de la sección 3
Cada afirmación de las secciones 2 a 6 está etiquetada como hecho, suposición o decisión
Ninguna cifra aparece sin fuente; desconocido es una entrada válida y esperada
La sección 9 no está vacía, o declara explícitamente que no queda nada pendiente

Falla la ejecución si un elemento de Entra primero no se traza a nada, o si alguna cifra del documento no tiene fuente.

Gestión de fallos

No hay petición — detente. Informa de que el descubrimiento no tiene entrada y no puede deducirla.
No hay aprobador — produce las nueve secciones y marca la sección 3 como SIN APROBAR. Un alcance en ese estado no se puede estimar.
Sin acceso al sistema existente — la sección 4 queda solo como reportado. Declara con claridad que no se verificó nada y que toda estimación posterior hereda esa incertidumbre.
Entradas contradictorias — registra las dos, nombra ambas fuentes y eleva la contradicción a la sección 9 como bloqueante. No la resuelvas eligiendo.
Material parcial — produce cada sección que el material sostenga, marca el resto como INCOMPLETO — pendiente de <pregunta> y entrega. Un alcance parcial honesto sobre sus huecos es utilizable; uno que parece completo porque los rellenó, no.

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Hoja de ruta y priorización

Convierte un alcance acordado en una secuencia: qué se entrega primero, qué espera y el razonamiento que puso cada elemento donde está.

Entregable

Un documento Markdown, release-plan.md, con la estructura fijada en Salida más abajo. Toma la salida de Descubrimiento y definición de alcance y alimenta Estimación y planificación de riesgos.

Entradas obligatorias

Una lista de alcance — los elementos a secuenciar. La sección 6 de scope-definition.md es la forma esperada; vale cualquier lista cuyos elementos sean entregables por separado.
El resultado con el que se mide el trabajo — el objetivo que el orden está optimizando.

Sin ambas, detente. Una secuencia sin nada que optimizar es una opinión con números encima.

Entradas opcionales

Cifras de esfuerzo de las personas que harían el trabajo
Fechas externas fijas: contratos, temporadas, plazos regulatorios, campañas
Composición y disponibilidad del equipo
Dependencias conocidas: sistemas, proveedores, aprobaciones, migraciones de datos
Preferencias de las partes interesadas, cada una atribuida a quien la sostiene

El valor y el esfuerzo nunca se inventan. Cuando falta una cifra, el plan ordena por las dimensiones conocidas y registra el elemento como sin puntuar.

Ejecución

1 — Normalizar los elementos. Una línea por elemento, cada uno entregable por separado. Divide lo que no pueda entregarse solo y registra la división, para que cada pieza se trace hasta el alcance del que viene.

2 — Mapear las dependencias. Para cada elemento: qué debe existir antes de poder empezar y quién es dueño de eso. Marca cada dependencia como interna o externa. Las externas — un proveedor, una aprobación, otro equipo — se listan con nombre, porque son las que fijan el camino crítico real.

3 — Puntuar lo que se pueda puntuar. El valor es el resultado que mueve el elemento, tomado de la entrada y no de con cuánta fuerza se pide. El esfuerzo sale solo de quienes harían el trabajo. Un elemento al que le falte cualquiera de las dos cifras se marca sin puntuar y sigue adelante; no se le da un número para que la lista parezca completa.

4 — Poner el riesgo primero. Identifica los elementos que invalidarían el plan si su suposición resulta falsa. Prográmalos en la entrega más temprana que pueda cargarlos, por delante de trabajo mejor puntuado pero más seguro, y escribe el motivo al lado.

5 — Agrupar en entregas. Cada entrega debe ser útil por sí sola. Un grupo que solo rinde cuando aterriza otro posterior es un hito, no una entrega, y se etiqueta como tal.

6 — Registrar las renuncias. Por cada entrega: qué se desplazó para hacer sitio, quién estuvo de acuerdo y cuándo. Sin esta sección una secuencia no se puede revisar, solo discutir.

7 — Fijar los disparadores de reordenación. Para cada elemento aplazado, la condición concreta que lo adelantaría. Para el plan entero, los hechos cuyo cambio lo reordenaría.

Salida

release-plan.md, en este orden:

1. Entrada y fecha — qué alcance secuencia este plan y cuándo
2. Entregas — por entrega: nombre, para qué sirve, los elementos que contiene y si es útil por sí sola
3. Mapa de dependencias — una línea por dependencia: elemento, qué necesita, dueño, interna o externa
4. Camino crítico — la cadena ordenada que fija el final más temprano, con los enlaces externos marcados
5. Priorización — una línea por elemento: valor, esfuerzo, colocación y el motivo; los sin puntuar con lo que hace falta para puntuarlos
6. Colocaciones por riesgo — elementos adelantados en contra de su puntuación, cada uno con la suposición que están ahí para comprobar
7. Aparcado — elementos aplazados, cada uno con la condición que lo adelantaría
8. Renuncias — qué se desplazó, por qué cosa, con el acuerdo de quién y cuándo
9. Disparadores de reordenación — los hechos cuyo cambio reordena este plan
10. Información que falta — qué no se pudo puntuar ni secuenciar, y quién puede aportarlo

Validación

El plan está listo cuando se cumple todo esto:

Cada elemento del alcance de entrada aparece exactamente una vez, en una entrega o en Aparcado
Cada entrega declara si es útil por sí sola
Cada dependencia externa nombra a un dueño fuera del equipo
Cada elemento sin puntuar dice qué hace falta para puntuarlo
La sección 8 no está vacía siempre que se haya aplazado algo
No aparece ninguna cifra de valor o esfuerzo que no venga de una entrada

Falla la ejecución si falta en la salida un elemento de la entrada, o si aparece una cifra sin fuente.

Gestión de fallos

Sin cifras de esfuerzo — produce el plan con todos los elementos sin puntuar, secuencia solo por dependencias y riesgo, y declara en la sección 10 que el orden es provisional hasta que se dimensione el trabajo.
Sin resultado acordado — detente. Informa de que la priorización no tiene objetivo que optimizar; ordenar sin él es preferencia disfrazada de método.
Exigencias enfrentadas de ir primero — coloca los elementos por dependencia y riesgo, registra la posición de cada parte en la sección 8 con su nombre al lado y eleva el conflicto como una decisión que alguien debe tomar. No las promedies.
Una dependencia sin dueño — lístala como dueño desconocido en la sección 3 y como bloqueante en la sección 10. Una dependencia externa sin dueño es la causa más común de una fecha incumplida.
Alcance todavía abierto — secuencia lo acordado, lista el resto como pendiente de alcance y marca el plan entero como PROVISIONAL.

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Estimación y planificación de riesgos

Pone tiempo, coste y confianza sobre un plan — y se niega a poner un número sobre trabajo que nadie ha mirado todavía.

Entregable

Un documento Markdown, estimate-and-risks.md, con la estructura fijada en Salida más abajo. Toma la salida de Hoja de ruta y priorización.

Entradas obligatorias

Un desglose de trabajo — los elementos a estimar. Las secciones 2 y 3 de release-plan.md son la forma esperada.
Quién hará el trabajo, al menos por rol. Una estimación sin nadie detrás es un deseo.

Sin ambas, detente. Un número producido sin las personas que lo entregarían no tiene dueño ni significado.

Entradas opcionales

Dimensionamiento de las personas anteriores, en la unidad que ya usen
Datos históricos de entrega de trabajo comparable
Tarifas o un techo de presupuesto, si se quiere coste y no solo tiempo
El proceso de revisión, pruebas, entornos, publicación y aprobación por el que debe pasar este trabajo
Dependencias externas conocidas y sus plazos declarados

Cuando falta el dimensionamiento, esta habilidad produce la descomposición y las preguntas que hay que responder antes de que pueda existir un número. No produce el número.

Ejecución

1 — Separar lo entendido de lo inexplorado. Cada elemento va a una de dos listas. El trabajo que el equipo puede describir de principio a fin es estimable. El que aún no se puede describir queda inexplorado y recibe una acción para resolverlo — una prueba de concepto, una llamada, un documento que leer — no una cifra.

2 — Descomponer hasta que las piezas sean comparables. Todo lo que siga dimensionado en meses es un envase de preguntas que nadie ha hecho. Sigue dividiendo hasta que cada pieza se pueda discutir en una sola conversación, o muévela a inexplorado.

3 — Estimar en rangos. Para cada pieza estimable: un caso bajo, uno esperado y uno alto, todos de las personas que harán el trabajo. Junto al rango, una frase que diga de qué está hecha la distancia entre el bajo y el alto. Un rango sin motivo declarado es una conjetura más ancha, no una estimación.

4 — Añadir el trabajo que no es escribir código. Revisión, pruebas, migración de datos, entornos, despliegue, documentación y las esperas: un acceso, una aprobación, la publicación de otro. Cada uno con su propia línea y su propio rango. Los planes se desbordan aquí mucho más a menudo que en la funcionalidad.

5 — Construir el registro de riesgos. Por cada riesgo: qué es, qué probabilidad tiene, qué cuesta si ocurre, la señal temprana de que está empezando, la respuesta y un responsable con nombre. Un riesgo sin responsable es una observación, y las observaciones no protegen una fecha.

6 — Colocar el margen donde protege el camino crítico. El margen va contra la cadena que fija el final, no repartido por igual entre todas las tareas. Declara la confianza que lleva la fecha con margen y qué la subiría.

7 — Fijar los puntos de repronóstico. Las fechas o hitos en los que se compara estimación con realidad y se corrige el modelo, no el relato.

Salida

estimate-and-risks.md, en este orden:

1. Entrada y fecha — qué plan se está estimando, por quién y cuándo
2. Trabajo estimable — por pieza: bajo, esperado, alto, la unidad, de quién salen las cifras y el motivo de la horquilla
3. Trabajo inexplorado — por elemento: por qué no se puede estimar, la acción para resolverlo y quién la asume
4. Trabajo que no es código — los mismos campos que la sección 2, en lista aparte para que no se recorte en silencio
5. Totales — el rango sumado, la confianza que lleva y las suposiciones sobre las que se apoya
6. Coste — solo si se aportaron tarifas; si no, no estimado — sin tarifas aportadas
7. Registro de riesgos — riesgo, probabilidad, impacto, señal temprana, respuesta, responsable
8. Camino crítico y margen — el camino, el margen que lo protege y la fecha que ese margen sostiene
9. Puntos de repronóstico — cuándo se compara estimación con realidad y quién hace la comparación
10. Información que falta — qué impidió estimar y quién puede desbloquearlo

Validación

El documento está listo cuando se cumple todo esto:

Cada elemento del desglose de entrada aparece exactamente una vez, en la sección 2, 3 o 4
Cada rango de las secciones 2 y 4 nombra a las personas de las que salen las cifras y el motivo de la horquilla
Ningún elemento aparece en la sección 2 sin fuente para sus números
Cada riesgo de la sección 7 tiene responsable con nombre y una respuesta, no solo una descripción
La sección 5 declara una confianza y lo que supone
La sección 6 dice no estimado en lugar de una conjetura cuando no se aportaron tarifas

Falla la ejecución si alguna cifra no tiene fuente, o si aparece un valor único donde se exige un rango.

Gestión de fallos

El equipo no ha dimensionado nada — produce las secciones 1, 3, 4 como lista de comprobación, 7 y 10. No entregues totales. Informa de que el trabajo no se ha dimensionado y nombra a quién debe hacerlo.
Se exige una fecha antes de entender el trabajo — entrega el rango de lo que se entiende, la lista inexplorado al lado y la confianza que la fecha exigida lleva de verdad. Nunca estreches un rango para cumplir una fecha; estréchalo resolviendo una incógnita.
Sin tarifas aportadas — estima solo tiempo y marca el coste como no estimado.
Se incumplió una estimación anterior — registra la original, la real y la diferencia en la sección 9, y corrige el modelo que la produjo. Sustituye la estimación en lugar de defenderla.
Plazos externos desconocidos — lístalos en la sección 10 como bloqueantes y marca los totales como EXCLUYE ESPERA EXTERNA. Un total que omite en silencio el plazo de un proveedor es el tipo de error más caro.

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Mapa de partes interesadas y derechos de decisión

Establece quién decide, a quién hay que consultar y a quién solo se informa — antes de que el trabajo necesite una respuesta y no pueda conseguirla.

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Un documento Markdown, stakeholder-map.md, con la estructura fijada en Salida más abajo. Toma la persona aprobadora y las restricciones que registró Descubrimiento y definición de alcance, y sus derechos de decisión son lo que permite a una hoja de ruta resolver un conflicto en lugar de promediarlo.

Entradas obligatorias

Las decisiones a las que se enfrentará el trabajo — las elecciones que habrá que tomar, aunque estén enunciadas a grandes rasgos. Sin ellas esto mapea personas contra nada.
Las personas o roles implicados, tal como los nombre quien lo pide.

Si falta cualquiera de las dos, detente y repórtalo. Nunca asignes un derecho de decisión solo por el cargo: un cargo describe antigüedad, no autoridad sobre una elección concreta.

Entradas opcionales

El organigrama y el lugar que este trabajo ocupa en él
Decisiones anteriores sobre el mismo asunto y quién las tomó
La autoridad presupuestaria y los umbrales que lleva asociados
Las firmas regulatorias, legales o contractuales que el trabajo requiere
Desacuerdos conocidos entre las personas implicadas

Cada entrada ausente pasa a Preguntas abiertas, nunca a una inferencia.

Ejecución

1 — Listar las decisiones, no las personas. Empieza por las elecciones a las que se enfrentará el trabajo. Un mapa construido primero desde las personas produce una lista de los intereses de todos; construido desde las decisiones produce una lista de quién puede desbloquear qué.

2 — Asignar una sola persona responsable por decisión. Exactamente una, con nombre, o por rol si el puesto está vacante. Dos responsables equivalen a ninguno, y el mapa registra ese estado como en disputa en lugar de repartirlo.

3 — Separar consultado de informado. Consultado significa que su opinión cambia el resultado y se pide antes de decidir. Informado significa que se le cuenta después. Tratar lo segundo como lo primero es donde se va el calendario; tratar lo primero como lo segundo es de donde viene el retrabajo.

4 — Registrar el interés y la restricción de cada persona. Qué gana o pierde con la decisión y qué no puede aceptar. Un interés que nadie ha enunciado se deja en blanco, no se deduce de su función.

5 — Fijar una vía de escalado por decisión. Adónde va cuando la persona responsable no puede decidir o no está disponible, y el tiempo tras el cual escala por sí sola. Una vía que acaba en el equipo lo discute no es una vía de escalado.

6 — Encontrar los huecos y las disputas. Decisiones sin nadie responsable, decisiones con más de uno, personas consultadas sobre todo y aprobaciones cuyo titular no está en la sala. Cada una es un bloqueo y se lista como tal.

7 — Confirmarlo con las personas que aparecen en él. Un mapa de derechos que sus propios participantes no han visto es una conjetura sobre la autoridad. Registra quién confirmó su entrada y cuándo; las no confirmadas quedan marcadas como tales.

Salida

stakeholder-map.md, en este orden:

1. Ámbito y fecha — qué cuerpo de trabajo cubre este mapa y cuándo se hizo
2. Decisiones — una línea cada una: la decisión, quién responde, a quién se consulta, a quién se informa
3. Personas — una línea cada una: nombre o rol, interés, restricción declarada y si la entrada está confirmada
4. Escalado — por decisión: adónde va, a quién y tras cuánto tiempo
5. Aprobaciones necesarias — las firmas sin las que el trabajo no avanza, y quién tiene cada una
6. En disputa y sin dueño — decisiones sin nadie responsable, o con más de uno
7. Preguntas abiertas — qué no se pudo establecer y quién puede establecerlo

Validación

El mapa está listo cuando se cumple todo esto:

Cada decisión de la sección 2 tiene exactamente una persona responsable, o aparece en la sección 6
Nadie figura como consultado en todas las decisiones — eso registra cortesía, no autoridad
Cada aprobación de la sección 5 nombra a la persona o el rol que la tiene
Cada vía de escalado de la sección 4 termina en una persona o un rol, nunca en una reunión
Cada entrada de la sección 3 está marcada como confirmada o sin confirmar; ninguna queda en blanco

Falla la ejecución si una decisión tiene dos responsables y no está en la sección 6, o si algún derecho se dedujo de un cargo en lugar de declararlo alguien.

Gestión de fallos

No hay lista de decisiones — detente. Informa de que no hay nada sobre lo que mapear derechos y pide las elecciones a las que se enfrentará el trabajo.
Una decisión que nadie en la organización asume — regístrala en la sección 6 como sin dueño y elévala como lo primero que el trabajo necesita. No estimes contra una decisión sin dueño.
Dos personas reclaman la misma decisión — registra a las dos en la sección 6 con lo que cada una reclama y nombra a quién está por encima de ambas. No lo resuelvas en el documento; el trabajo del documento es hacerlo visible.
Los participantes no confirman — entrega el mapa con esas entradas marcadas como sin confirmar y declara con claridad que un derecho sin confirmar es una predicción sobre la autoridad, no un registro de ella.
Material parcial — mapea las decisiones que el material sostenga, lista el resto en preguntas abiertas y marca el mapa como INCOMPLETO.

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Análisis de construir, comprar o asociarse

Decide si una capacidad se construye, se compra o se obtiene a través de un socio — contra criterios que fijó quien lo pide, no contra criterios que el análisis eligió cuando ya sabía la respuesta.

Entregable

Un documento Markdown, build-buy-partner.md, con la estructura fijada en Salida más abajo. Toma una capacidad acotada por Descubrimiento y definición de alcance, y su recomendación es una decisión que merece conservarse como registro de decisión.

Entradas obligatorias

La capacidad, acotada — qué debe hacer, para quién y a qué resultado sirve.
Los criterios que deciden, con sus pesos, fijados por quien lo pide: coste, plazo, control, diferenciación, riesgo, salida — los que apliquen aquí.

Sin criterios declarados, detente. Un análisis que elige sus propios criterios después de ver las opciones es una justificación, no una decisión.

Entradas opcionales

Proveedores o socios candidatos que ya se estén considerando
Capacidad interna y habilidades realmente disponibles, según quien lo pide
Precios, presupuestos o condiciones contractuales ya obtenidos
Restricciones regulatorias, de residencia de datos o de compras
Lo que cuesta hoy la capacidad, si ya existe de alguna forma

Las entradas ausentes se registran como desconocido contra la opción a la que afectan. Ninguna cifra se estima en nombre de quien lo pide.

Ejecución

1 — Establecer si esto diferencia. Una capacidad por la que los clientes te eligen es candidata a construirse. Una que esperan que exista y nunca comparan es candidata a comprarse. Registra cuál de las dos es y el razonamiento: fija el peso de todo lo que viene después.

2 — Definir las tres opciones en concreto. No construir, sino qué se construiría, quién y con qué alcance. No comprar, sino qué clase de producto y qué candidatos concretos si quien lo pide tiene alguno. Una opción que no se puede describir no se puede comparar.

3 — Costear cada opción a lo largo de su vida, no en el momento de la compra. Construir arrastra mantenimiento, guardias y el coste de oportunidad de quienes lo hacen. Comprar arrastra licencia, integración y el precio de crecer. Asociarse arrastra gestión y margen. Cada cifra viene de quien lo pide o de un documento que aportó; un coste que nadie ha dado es desconocido y la opción lo lleva como riesgo, nunca como número.

4 — Puntuar contra los criterios declarados. Usa los pesos de quien lo pide, no un conjunto nuevo. Donde falta evidencia, la celda queda sin puntuar y se reporta así; nunca se rellena con un juicio para completar la tabla.

5 — Costear la salida. Por cada opción, qué costaría abandonarla: portabilidad de los datos, duración del contrato, coste de cambio, el código o el conocimiento que se perdería. La opción más barata de entrar suele ser la más cara de dejar, y eso solo se ve aquí.

6 — Nombrar qué cambiaría la respuesta. El hecho concreto que, de ser distinto, daría la vuelta a la recomendación. Si no existe tal hecho, la decisión es sólida; si uno pequeño la voltea, la decisión está ajustada y se registra como ajustada.

7 — Recomendar, con el argumento en contra. Una recomendación, su razonamiento y el argumento más fuerte en su contra expuesto con justicia. Una recomendación sin desventaja declarada no se ha puesto a prueba.

Salida

build-buy-partner.md, en este orden:

1. Capacidad y fecha — qué se está decidiendo, para quién y cuándo
2. Diferenciación — si esto es algo con lo que competir, y el razonamiento
3. Opciones — cada una descrita con el detalle suficiente para costearla
4. Criterios y pesos — tal como los aportó quien lo pide, con su fuente
5. Coste a lo largo de la vida — por opción, cada cifra con su fuente, desconocido donde no se aportó ninguna
6. Puntuación — por opción y criterio, con las celdas sin puntuar listadas y qué haría falta para puntuarlas
7. Coste de salida — por opción: qué costaría marcharse
8. Recomendación — la opción, el razonamiento y el argumento más fuerte en contra
9. Qué cambiaría esto — los hechos que darían la vuelta a la recomendación
10. Información que falta — qué no se pudo establecer y quién puede aportarlo

Validación

El análisis está listo cuando se cumple todo esto:

Cada criterio de la sección 4 lleva un peso, y los pesos vienen de quien lo pide
Cada cifra de coste de la sección 5 lleva fuente, o dice desconocido
Cada opción tiene coste de salida en la sección 7, incluida la de construir
La sección 8 expone un argumento contra su propia recomendación
La sección 9 no está vacía, o la recomendación se declara insensible a cualquier hecho aislado
No se afirma ningún proveedor, precio o capacidad que quien lo pide no haya aportado

Falla la ejecución si aparece una cifra sin fuente, o si los criterios se fijaron después de conocer las opciones.

Gestión de fallos

No se aportaron criterios — detente. Informa de que la decisión todavía no tiene base y devuelve la lista de criterios que quien lo pide debe ponderar.
Sin precios para una opción comprada o con socio — puntúa todos los demás criterios, marca el coste como desconocido y declara que la recomendación no puede ser definitiva hasta que exista un precio. Nunca modeles un precio.
Solo hay una opción realmente disponible — dilo con claridad, documenta por qué las demás están cerradas y registra la decisión como forzada, en lugar de presentar una comparación que nunca fue real.
Quien lo pide quiere una respuesta concreta — ejecuta el análisis con los criterios declarados igualmente. Donde el resultado contradiga la preferencia, registra los dos y deja que el registro de decisión cargue con la diferencia.
Material parcial — analiza lo que el material sostenga, marca el resto como INCOMPLETO — pendiente de <pregunta> y entrega.

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